Как нанимать хороших работников? Кого нельзя брать на работу? Как устранять конфликты в коллективе? Нужно ли жёстко контролировать подчинённых? Как реагировать на ошибки сотрудников? Почему удалённая работа не эффективна? 
 

Успех дела определяется личностью того, кто этим делом занят. Измени личность так, чтобы она была привлекательна для людей, и дело будет процветать. Жизненный успех зависит от умения влиять на людей и продуктивно сотрудничать с ними.

Лидерство должно стать инстинктом бизнесмена. Если хочешь ещё больше денег - стань ещё большим лидером. Пока в рабочем коллективе не будет лидера, не будет и интереса к делу. Бизнесмен должен брать на себя инициативу, сопровождать её напористыми действиями и делать больше того, за что рассчитывает получить сиюминутный доход, то есть работать на перспективу. Если ты сам не знаешь, куда идёшь, никто не последует за тобой. Сотрудники должны постоянно ощущать исходящую от тебя энергию. Твоя одержимость делом станет заразной для твоих сотрудников.

Вся организация берёт пример с человека, который её возглавляет. Если компания переживает период спада, чаще всего причина в том, что в застое находится сам её владелец. Владельцы больших состояний обычно являются хорошими организаторами и отличаются умением привлечь к сотрудничеству людей, обладающих требуемыми талантами и способностями.

Если что-то невозможно сделать самому, всегда можно найти способ сделать это чужими руками. Отсутствие сотрудничества уничтожило больше деловых предприятий, чем все остальные причины, вместе взятые. От наилучших стратегий не будет никакой пользы, если на нужных местах нет нужных людей.  

Если ты используешь труд наёмных работников, не делай из них стадо послушных овец. Нет смысла в том, чтобы нанимать талантливых людей и при этом не использовать их таланты. Включай в игру ум каждого сотрудника и стань губкой, впитывающей их самые хорошие идеи. Пользуйся талантами окружающихся и подчиненных тебе людей. Если человек принят на работу для выполнения каких-то конкретных обязанностей, но при этом может выдавать интересные идеи или управляться с чем-то ещё - дай ему возможность это сделать. Будь наставником, но ни в коем случае не следи за каждым шагом своих сотрудников. Не подавляй людей. Пробуди в них чувство собственной значимости и гордости за свою работу. Значительная часть умения быть хорошим лидером заключается в умении развивать в сотрудниках уверенность в себе. Нужно позволять людям делать вещи, которые они никогда не решались совершить, и вознаграждать их за каждый успех любым доступным способом.

Работа сотрудника в одиночестве или вне офиса может вызвать у него чувство отчуждения и вседозволенности. Без формального и неформального контроля, обусловленного работой в компании других людей, сотрудники могут разболтаться. Большинство людей имеют слабую самодисциплину, на которую не стоит полагаться. Оставленные сами распоряжаться своим временем и создавать собственный распорядок работы, люди могут тратить время по мелочам просто потому, что рядом нет коллег и начальства, присутствие которых заставляло бы их быть собранными.

Когда сотрудник совершает ошибку, ему меньше всего на свете нужно наказание. В это время его нужно ободрить и вселить в него уверенность. Худшее, что можно сделать, это давить на человека, когда он и так находится в состоянии стресса. 

Руководитель должен поставить перед исполнителями ясные и четкие цели. Они должны быть конкретными, а не общими. На предприятии одному отделению вовсе не обязательно знать, что происходит в другом. Тот, кто серьёзно занят своей работой, не имеет времени выполнять другую.

На всякое совещание следует собирать лишь ключевых работников, ответственных за принятие решений. Всем остальным лучше заниматься в это время своими прямыми обязанностями. Если в одной комнате собралось больше трех или четырех лиц, принимающих решения, можно быть уверенным, что существенной частью проблемы является именно избыточное число участников ее решения. Собрания для установления контакта между отдельными лицами или отделениями совершенно излишни. Чтобы работать рука об руку, нет надобности любить друг друга. Слишком близкое товарищество может быть даже злом, если один старается покрывать ошибки другого. Это вредно для обеих сторон. Необходимо знать, что на уме у твоих сотрудников, и адекватно реагировать на это.

Нанимай работников медленно, увольняй быстро. Бизнес иногда требует принятия болезненных решений. Бывает, что умение хорошо проходить собеседование является единственным талантом того или иного человека.

​

Подбирай не лучших, а правильных и подходящих людей.

Нанимая сотрудников, предпочти тех, у кого чувство ответственности выше, нежели считается необходимым. Не пытайся научить своих сотрудников быть порядочными людьми. Сразу же старайся нанимать только порядочных людей! Если работник постоянно делает одни и те же ошибки, пусть он работает на кого-то другого. Большинство офисных работников отличаются несобранностью. На их рабочих местах так много отвлекающих факторов, что для реальных дел просто нет времени и от работы остаётся одно лишь название. Отбор персонала должен быть максимально жестким! Выигрывает тот, кто собирает самую лучшую команду. Лучшую команду создают конкуренция, поощрение лучших и удаление худших. Но даже самая превосходная команда, состоящая из высокооплачиваемых работников, потерпит неудачу при отсутствии хорошо организованной системы.

По мере развития компании должен меняться и её коллектив. Попытка заморозить коллектив в его первозданном виде губительна для компании. Когда встаёт вопрос о необходимости уволить или оставить определённого сотрудника, задай себе вопрос: нанял бы ты этого человека теперь, когда знаешь его лучше? Ценность работника можно определить по тем потерям, которые повлечёт за собой его уход. Сотрудники с обширной, наработанной ими, клиентурой - наиболее ценные активы компании. Бизнес не должен зависеть от капризов, настроения и текучести кадров. Если уход кого-то из ключевых работников ставит под угрозу всю систему бизнеса - это неправильная схема. Система успешного бизнеса функционирует таким образом, что кадровые проблемы не отражаются на её устойчивой работе. Всякий сотрудник должен быть заменим и ограничен в своих полномочиях. 

Нужно отрицательно относиться к людям, которые слишком много и "тяжело" работают. Они - лентяи, которые не хотят делать небольшое количество по-настоящему трудной, но эффективной работы, а предпочитают много тупой, привычной работы. Трудоголик далеко не всегда является человеком, делающим самые большие деньги, потому что часто он больше ориентирован на само дело, а не на результат. 

С целью избежания конфликтов хозяин должен поддерживать регулярные контакты с работниками. Но встречи не должны происходить при большом скоплении работников, поскольку во время решения спорных вопросов трудно противостоять объединённой массе противников. Реальную противодействующую силу может представлять лишь группа работников. Значительно легче воздействовать на разделённых друг от друга сотрудников.

 

Никогда не бери на работу людей с негативным отношением ко всему. Такие люди распространяют свой негативизм как смертельный вирус. Он способен уложить весь отдел и разрушить здоровую и функциональную команду. Паршивая овца испортит все стадо. Нанимая человека на работу, выискивай признаки такой паршивой овцы. Отсеивай тех, кто жалуется на предыдущую работу, на своего работодателя и бывших коллег.

​

Избегай нанимать людей с завышенной самооценкой. Это хорошо для предпринимателя, но плохо для наемного работника. Претенциозность - это не признак действительной уверенности в себе. 

​

Необходимо держать под контролем людей, работающих на тебя. Они должны уважать тебя и даже бояться, иначе все пойдет наперекосяк. Необязательно, чтобы подчиненные любили тебя. В первую очередь добивайся их уважения, а не любви.